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Salesforce系列(二)从财务角度看商业模式

摘要:在salesforce研究系列的第一篇文章中,描述了salesforce的发展历史。同时,年度支付模式使salesforce能够积累大量客户预付资金,这几乎是杠杆资金的无风险来源。对于salesfor

在salesforce研究系列的第一篇文章中,描述了salesforce的发展历史。详情请参阅“销售力量系列20年发展历史回顾(一)”。作为本系列的第二篇文章,本文将对其商业模式和财务结果进行深入的解释。

纵观salesforce的发展历史和15年财务报告中的信息,salesforce从中小企业crm服务的蓝海市场起步,但受到中小企业的小生命周期价值(ltv)和人均收入(arpu)以及获取客户的不平等成本和周转率的限制。蓝色的海洋也是死海。Salesforce逐步补充品牌和产品的两个短板,用高销售成本率(50%以上)创造品牌价值,用高研发成本率(约15%)和高频率、高单价的并购创造产品价值。从2004年到2015年,企业的平均支付金额和平均认购数量显著增加,这意味着它们的付费客户群从中小企业扩展到大企业。

付费订阅模式的优点是先付费后服务,几乎没有还钱的压力。同时,年度支付模式使salesforce能够积累大量客户预付资金,这几乎是杠杆资金的无风险来源。

saas订阅模式对小企业的优势在于降低使用门槛,而对大企业来说则在于易于部署和快速迭代升级,这一点必须加以区分。

对客户来说,一次性买卖因此成为企业长期服务和舒适的升级。

对于salesforce本身而言,轻松还款和低坏账率大大降低了salesforce的运营风险。

以下是详细的分析。

要理解saas模式向软件行业的革命性变化,我们必须首先区分软件类型。一种软件提供工具服务,如微软和adobe。这种软件以股票形式出售,但盗版问题很严重。另一种类型的软件公司提供企业信息服务的组合,如甲骨文和sap,它们提供一系列软件和硬件的本地化和部署以及后来的操作和维护任务。棘手的问题是服务“沉重”,而且单笔费用很高。

Saas订阅模式减轻了对盗版的担忧,并使用户对前者的工具服务软件有了更深的了解。订阅取代一次性购买,使软件用户更灵活地按需购买,从而大大提高支付率。以土坯公司为例。2012年,提供数字工具服务的公司采用saas订阅,而不是购买产品。到2018年,其订阅收入已达到软件销售收入的13倍,进一步增加了正版产品的市场份额。

与后一种企业服务软件相比,saas订阅模式解除了对使用门槛的限制,使得中小企业也能负担起只有大企业才能使用的企业数字应用。虽然企业的数字化转型看起来很美,但它是传统信息技术时代大型企业的独家产品。前期所需的硬件采购费用、软件定制服务、数月甚至一年的本地化部署时间以及后期每年支付的维护费用,使得企业的数字化门槛相当高。基于saas的企业服务的优势在于,它消除了企业的所有前期费用,仅根据订阅收费,从而大大降低了成本和风险。

通过区分以上两点,我们可以理解,一开始,salesforce提供的crm服务并没有解决类似adobe的盗版问题,而是将许多无法使用企业数字化工具的中小企业变成了他们的目标客户。以租赁为基础的购买和按需付费以降低使用门槛的模式决定了2000年正式启动客户关系管理服务的salesforce正面临着中小企业不断增长的蓝海市场,避免了与传统巨头(甲骨文、ibm等)的直接对抗。)。

Saas模式更加基于互联网,更加注重客户的成功运营和生命周期管理。传统软件行业关心一套软件被销售了多少次,而基于saas的软件行业关心的是客户是否会长期订阅,服务是否真正满足客户需求并帮助客户成功。在saas公司的评估系统中引入了订阅服务的更新率、免费用户对付费用户的转化率、付费用户的支出升级、cac(客户获取成本)、ltv(寿命价值)和arpu(每个用户的平均收入)等互联网运营指标。研究saas订阅业务的框架如下图所示。

从长远来看,订阅支付模式可以比一次性购买模式获得更多的好处,这将在后面详细讨论。

从salesforce官方网站提供的crm产品定价机制可以看出,其目前的产品涵盖了中小企业的小规模和轻量级订阅以及大企业的深度定制。收费方式为统一的月租和年合同付款。

随着用户选择的版本每月增加,salesforce提供了更多的产品权限和定制功能。在salesforce系列(一)的文章中,还提到salesforce通过产品采购和技术自主研究,增强了为大型企业服务的技术能力和产品丰富性。例如,外部数据与salesforce的连接,force.com定制代码开发的最佳实践推荐服务,以及企业企业版中提供的100多种配置服务,以及后来显著增强了saas服务的可扩展性。

不仅如此,salesforce还通过围绕crm的四个云(销售云、营销云、服务云和业务云)组合产品。企业的最终销售结果是部门间合作的综合结果。销售部门、市场部门和客户部门之间的合作通常是成功销售的必要条件。Salesforce旨在满足企业在销售、营销和客户服务方面的全面需求,所提出的销售产品组合将大大提升整体产品收入。根据2017年dreamforce大会的数据,该公司200大客户中有75%使用超过四种salesforce云服务。

捆绑销售或交叉销售的优势在于:一是通过深入服务,增强用户粘性,降低流失率;第二种是“一鱼两餐”,以更低的成本从同一个顾客那里获得更多的收入。

对于企业服务领域的saas公司来说,是为大企业定制业务,还是为小企业标准化订阅,是一个战略发展方向的问题。

对于面向小客户的标准化订购服务,客户的平均采购成本cac较低,无需投资销售人员和后续服务人员的成本。然而,由于客户生命周期短和订阅账户数量少,客户生命周期价值的生命周期价值和每个用户平均收入的arpu都很低,因此对总收入的贡献有限。

面向大客户的定制saas服务必然需要高额的前期销售成本、后续服务成本和培训成本,定制服务不属于标准化saas服务的核心。然而,好的一面是大客户持续时间长、生命周期长、转换成本高,带来了更新率和长期收益的保证。企业中的大量销售人员导致了大量的订阅账户。客户的终身价值ltv和每个用户的平均收入arpu都很高。最重要的是大客户有固定的销售费用,他们的支付习惯、支付能力和支付意愿都优于中小企业。

salesforce是如何选择的?事实上,起初别无选择。关于订阅或定制服务的讨论可以在sales force 2004年上市时发布的招股说明书中找到。salesforce在其招股说明书中认为:

(1)小企业目前的周转率过高,导致收入不稳定。文章认为,中小企业客户的流失率远远高于大中型企业。虽然2003年来自小企业的收入占总收入的40%,但有必要不断寻找新的小企业客户来补充损失部分,否则总收入将停滞甚至下降。在计算了获得客户的成本和小企业的终身价值后,salesforce认为这不是一笔好交易。

(2)品牌因素和信用限制大企业选择销售力量。出于对销售力量的不信任,大企业质疑他们提供稳定和高质量服务的能力。Salesforce需要大型项目基准和时间来证明其实力。

(3)大型企业对定制的要求过高,超出了salesforce能够提供的范围。

(4)大型企业客户需要更高的服务质量,销售人员将面临销售周期、销售成本和服务能力的巨大考验。这可能会粉碎当时的销售力量。

换句话说,在salesforce上市之初,人们意识到中小企业的长期业务会陷入持续的客户获取压力和高客户流失率的恶性循环,同时有两个瓶颈制约着它们获取大企业客户——品牌和产品。

Salesforce希望在服务小客户的同时进入大企业市场,因此将在2004年后大力布局paas层建设,希望提供标准化和定制化的服务。事实上,paas层的建设也达到了这样一个目标。salesforce的产品系统始终是统一的,既注重标准化服务,也注重定制服务。

与此同时,paas层具有双边效应,能够满足独立软件开发人员(isv)和用户的需求。对isv而言,它受益于paas平台和订阅平台appexchange,增强了整个saas生态建设的力量和活力,将saas订阅变成长尾市场,覆盖更广泛的服务。对于用户来说,企业应用程序的多样化和集成避免了从一个地方切换到另一个地方的成本,节省了时间和精力。

Salesforce还通过积极投资海外扩大了saas生态系统。据财务报告显示,截至2019年1月31日,该投资组合包括对235家以上私营公司和6家上市公司的投资,主要由独立软件供应商和系统集成商组成,投资规模在10万美元至1.05亿美元之间,其中21项投资超过1000万美元。

因此,我们可以看到平台云服务在整个业务系统中的重要作用。

根据sales force 2004年5100万美元的预上市收入,147000个订户和9800个客户群(企业),单笔认购的单价为每年344美元,企业平均认购规模为15个认购账户,企业平均支付金额为5200美元。Salesforce现阶段的客户群主要集中在中小企业。

根据2015财年发布的数据,全年总收入为53.7亿美元,客户群(企业)约15万,用户数为375万,企业平均认购规模为25家,单笔认购单价为1432美元/年,企业平均支付金额为35800美元,单笔认购单价年均复合增长率为15.33%,平均复合增长率为15.33%由此可以得出结论,销售队伍在10年内经历了服务客户规模和客户平均支付额的双重增长。

不幸的是,salesforce没有在最新的年度报告中公布付费用户的数量,因此我们不知道其客户在不久的将来的平均规模。

根据salesforce官方网站给出的公共定价,计算比较了不同规模企业的生命周期价值模型,没有考虑企业规模带来的优惠救济和议价空间等非公共因素。首先,可以看出,当小企业只使用最基本的服务时,单个用户的arpu相当低。整个企业只能以每年1500-3000美元的成本使用saas客户关系管理。拥有20-30名销售团队的中型公司的arpu已经进行了质量升级,达到了数千美元的水平,因为salesforce的基本版本将用户数量限制在10个以下。由于销售团队规模和企业crm价格的增加,大型企业的arpu和总生命周期价值与中型企业相比有了质的提高。

虽然上述模型略显粗糙,在为大企业服务时无法充分反映销售人员的真实情况,但所反映的一个问题是,saas服务确实降低了中小企业使用数字管理软件的门槛和成本(sap和招商证券等其他公司以约50万美元的价格提供传统的crm软件包),但这部分业务的增长难以维持。对于大型企业的订阅服务,每年的订阅时间为10年,与一次性购买相比,费用有多大差异?因此,我相信saas会降低小企业使用的门槛,但我不相信saas模式会在价格方面吸引大企业。我可以通过计算长期账户来理解它。

不可否认,销售人员的销售费用率一直很高,是所有支出中最高的。营销和销售费用包括销售和营销人员的工资和相关费用、支付给合作伙伴的费用以及营销计划和分销的间接费用。营销计划包括广告、活动、企业沟通、品牌建设和产品营销活动,其中梦之力会议是一个关键环节。

销售费用占年收入的45%以上,而R&D的相对消费率保持在15%左右,这表明销售力量是一家销售驱动的技术公司。品牌意识和新客户的获得是salesforce密切关注的关键业务点。从趋势来看,过去三年的收入复合增长率达到25%,销售费用率稳定。这是好消息。对此的解释是,随着客户服务能力的提高,流失率逐渐下降,salesforce公布的销售云客户流失率不到10%。

我们关注销售人员的销售费用包括支付给合作伙伴的费用,并在其财务报表中明确指出合作伙伴生态的建立是其业务活动的重要组成部分。

伙伴关系生态的建立是salesforce不可避免的要扩大其业务服务的一点。虽然salesforce拥有强大的售前销售团队,但后续的进入操作需要顾问和it服务提供商的共同合作。这部分工作更多地依靠外部伙伴的力量。

订阅付费的优势在于用户先付费,然后再使用它。对salesforce来说,很少有支付困难或坏账等问题。相反,预付但不被用户使用的现金为销售人员提供了几乎无风险的运营杠杆。

云服务的订阅收入在合同期内按比例确认,从每份合同的生效日期开始。订阅的一般期限为12至36个月,即所谓的每月订阅,每年收费。订阅生效后,只有salesforce严重无法提供服务时,用户才能终止合同。

订购后,salesforce将通过年度分期付款提前向客户开具发票。典型的付款期是在发票开出后30天内向salesforce付款。发票金额记录在应收账款和未实现收入中。也就是说,在salesforce向客户提供服务之前,它已经收到了用户支付的12-36个月(1-3年)的费用。根据财务报告,salesforce的总绩效义务在2018年7月达到210亿英镑,这部分收入不需要投入额外的营销费用,而是可以分摊销售成本,给salesforce带来健康的运营现金流。

相比之下,salesforce的应收账款和未得收入并不相关。对未支付收入的解释是,它主要包括为salesforce的订阅服务向客户开具发票,但客户的未支付部分通常是一个年度周期,未支付收入甚至可以反映续订合同的用户规模。应收账款净额的季度波动相对较大,但收款压力不大。

最后,让我们探索云服务模式saas吸引大型企业的地方。我认为云服务模型的动态开发、迭代速度和部署速度是给大型企业留下深刻印象的关键。

在软件即服务模式出现之前,甲骨文和sap等公司通过花费数百万美元的前期成本、年度部署时间以及数年不变的功能来销售他们的软件和服务。因为架构系统构建在企业的内部服务器中,所以每个产品更新迭代都需要重新实现,所以所有的变更都有很大的机会成本。总之,安装是痛苦的,更新迭代又是痛苦的。

部署在云中的Saas可以减少产品更新迭代的痛苦。可以说,salesforce总是提供根据客户需求而变化的成品,因为每年两次的产品版本迭代总是得到优化,使得企业数字软件能够与时俱进。

产品的升级空间也为客户提供了支付升级费用的空间。上游销售是指根据现有客户过去的消费偏好提供更高价值的产品或服务,以刺激客户进行更多消费。正因为salesforce能够提供的服务能力一直在提高,用户对向上支付的需求也在增加。

一次性买卖因此成为长期服务的升级支付,这也让企业感到舒适。

系列链接:销售力量系列(一)20年发展回顾

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